Thème 3 COHESION / CONFLITS
Question de gestion 8
En quoi la dynamique d'un groupe peut-elle construire sa cohésion ?
Le travail en groupe n'est pas, en lui-même, une garantie de plus grande efficacité ni même de cohésion. La qualité du groupe se construit à partir de la dynamique et des relations qui s’y développent. La prise en charge du groupe (leadership), le traitement des phénomènes d’influence et la prise de décision collective sont autant de variables conduisant, ou non, à la cohésion.
NOTIONS
La dynamique de groupe :
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CAPACITÉS
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La dynamique d'un groupe et le leadership
Leader / leadershipLe LEADER est un individu qui exerce une influence, un LEADERSHIP, sur un groupe.
On distingue :
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LEADERSHIP : Steve Jobs, Richard Branson… Les secrets des plus grands chefs d'entreprise au monde
Stephanie Delestre, 23/09/2015, qapa.fr
#1 RICHARD BRANSON, FONDATEUR DU GROUPE VIRGIN : LA PRISE DE DÉCISION EST UN ÉLÉMENT CLÉ
« L’une des compétences les plus importantes pour tout dirigeant est de savoir quand prendre les bonnes décisions, tout en sachant prendre du recul. » [...]
Un bon leader ne doit donc pas se précipiter pour prendre une décision, il doit prendre en compte tous les tenants et les aboutissants avant de pouvoir décider de quoi que ce soit.
#2 MARY BARRA, PDG DE GENERAL MOTORS : LES BONNES IDÉES NE SE TROUVENT PAS TOUJOURS EN HAUT DE LA HIÉRARCHIE
Mary Barra est peut être la PDG de General Motors, mais elle est bien consciente que certaines très bonnes idées ne viennent pas toujours que du haut de la hiérarchie : « peu importe votre secteur d’activité et votre place dans l’entreprise, les idées peuvent venir de partout ! ». [...]
#3 MAX LEVCHIN, CO-FONDATEUR DE PAYPAL : VOTRE OBJECTIF NUMÉRO 1 EST DE TIRER LE MEILLEUR PROFIT DE VOTRE ÉQUIPE
Levchin, co-fondateur de PayPal et actuel PDG déclare, dans les premiers jours de PayPal, qu’il souhaite éviter de devoir gérer une équipe… Son job, c’est de coder. Depuis, il semble avoir beaucoup appris sur l’art de gérer une équipe.
Voici l’un des principes absolus pour gérer une équipe : il faut que vous ameniez les gens à faire de leur mieux : « un grand chef d’entreprise sait comment identifier et naviguer entre les faiblesses de chacun des membres de l’équipe afin de capitaliser leurs forces. »
#4 CRAIG NEWMARK, FONDATEUR DE CRAIGSLIST : PASSEZ LE FLAMBEAU SI VOUS N’AVEZ PAS LES BONNES COMPÉTENCES
« Le leadership ? Je ne sais pas exactement ce que c’est » écrit le fondateur de Craigslist en 2000 après avoir embauché un nouveau Directeur Général qui selon lui, fera un bien meilleur travail.
Il conseille notamment, si on veut être un bon leader, d’être capable d’embaucher les personnes les plus intelligentes et les meilleurs que vous pouvez trouver. Si cela veut dire que vous devez déléguer et laisser de la place, alors faites-le.
#5 CLAIRE DIAZ-ORTIZ, DIRECTRICE DE L’INNOVATION SOCIALE DE TWITTER : TROUVEZ UN POINT D’ANCRAGE, OU TROIS.
Claire Diaz-Ortiz a été l’une des premières à faire partie de l’aventure Twitter. Désormais Manager de l’innovation sociale chez Twitter, elle nous livre son secret « restez zen ». Selon elle, « la meilleure chose que vous puissiez faire si vous n’êtes pas sûr de l’équipe que vous aurez demain, c’est de trouver un mentor, ou plusieurs, une sorte de champion professionnel que vous aurez envie de suivre. »
Autre conseil, « pour rester sain d’esprit, vous devez cultiver vos relations et les personnes qui vous entourent. »
#6 MAYNARD WEBB, PRÉSIDENT DE YAHOO ET ANCIEN COO DE EBAY : SOYEZ FERME SANS INTIMIDEZ
A certains moments, il semble primordial pour un chef d’entreprise d’être ferme et de prendre des décisions importantes. Toutefois, selon Maynard Webb, il faut savoir le faire sans intimider pour autant le reste de l’équipe. En temps de crise, mieux vaut privilégier une communication transparente et cohérente, tout en gardant des objectifs clairs et réguliers.
Autre point important : cultivez votre patience.
#7 STEVE JOBS, CO-FONDATEUR ET ANCIEN DIRECTEUR GÉNÉRAL D’APPLE : ALLEZ TOUJOURS VERS L’EXCELLENCE
«Soyez la mesure de la qualité. De nombreuses personnes n’ont pas l’habitude d’un environnement où ce qui est attendu, c’est l’excellence » disait Steve Jobs. Ses mots sont tellement explicites qu’il n’est même pas la peine de les expliquer plus que ça. Visez l’excellence et ne lâchez jamais vos objectifs.
Stephanie Delestre, 23/09/2015, qapa.fr
#1 RICHARD BRANSON, FONDATEUR DU GROUPE VIRGIN : LA PRISE DE DÉCISION EST UN ÉLÉMENT CLÉ
« L’une des compétences les plus importantes pour tout dirigeant est de savoir quand prendre les bonnes décisions, tout en sachant prendre du recul. » [...]
Un bon leader ne doit donc pas se précipiter pour prendre une décision, il doit prendre en compte tous les tenants et les aboutissants avant de pouvoir décider de quoi que ce soit.
#2 MARY BARRA, PDG DE GENERAL MOTORS : LES BONNES IDÉES NE SE TROUVENT PAS TOUJOURS EN HAUT DE LA HIÉRARCHIE
Mary Barra est peut être la PDG de General Motors, mais elle est bien consciente que certaines très bonnes idées ne viennent pas toujours que du haut de la hiérarchie : « peu importe votre secteur d’activité et votre place dans l’entreprise, les idées peuvent venir de partout ! ». [...]
#3 MAX LEVCHIN, CO-FONDATEUR DE PAYPAL : VOTRE OBJECTIF NUMÉRO 1 EST DE TIRER LE MEILLEUR PROFIT DE VOTRE ÉQUIPE
Levchin, co-fondateur de PayPal et actuel PDG déclare, dans les premiers jours de PayPal, qu’il souhaite éviter de devoir gérer une équipe… Son job, c’est de coder. Depuis, il semble avoir beaucoup appris sur l’art de gérer une équipe.
Voici l’un des principes absolus pour gérer une équipe : il faut que vous ameniez les gens à faire de leur mieux : « un grand chef d’entreprise sait comment identifier et naviguer entre les faiblesses de chacun des membres de l’équipe afin de capitaliser leurs forces. »
#4 CRAIG NEWMARK, FONDATEUR DE CRAIGSLIST : PASSEZ LE FLAMBEAU SI VOUS N’AVEZ PAS LES BONNES COMPÉTENCES
« Le leadership ? Je ne sais pas exactement ce que c’est » écrit le fondateur de Craigslist en 2000 après avoir embauché un nouveau Directeur Général qui selon lui, fera un bien meilleur travail.
Il conseille notamment, si on veut être un bon leader, d’être capable d’embaucher les personnes les plus intelligentes et les meilleurs que vous pouvez trouver. Si cela veut dire que vous devez déléguer et laisser de la place, alors faites-le.
#5 CLAIRE DIAZ-ORTIZ, DIRECTRICE DE L’INNOVATION SOCIALE DE TWITTER : TROUVEZ UN POINT D’ANCRAGE, OU TROIS.
Claire Diaz-Ortiz a été l’une des premières à faire partie de l’aventure Twitter. Désormais Manager de l’innovation sociale chez Twitter, elle nous livre son secret « restez zen ». Selon elle, « la meilleure chose que vous puissiez faire si vous n’êtes pas sûr de l’équipe que vous aurez demain, c’est de trouver un mentor, ou plusieurs, une sorte de champion professionnel que vous aurez envie de suivre. »
Autre conseil, « pour rester sain d’esprit, vous devez cultiver vos relations et les personnes qui vous entourent. »
#6 MAYNARD WEBB, PRÉSIDENT DE YAHOO ET ANCIEN COO DE EBAY : SOYEZ FERME SANS INTIMIDEZ
A certains moments, il semble primordial pour un chef d’entreprise d’être ferme et de prendre des décisions importantes. Toutefois, selon Maynard Webb, il faut savoir le faire sans intimider pour autant le reste de l’équipe. En temps de crise, mieux vaut privilégier une communication transparente et cohérente, tout en gardant des objectifs clairs et réguliers.
Autre point important : cultivez votre patience.
#7 STEVE JOBS, CO-FONDATEUR ET ANCIEN DIRECTEUR GÉNÉRAL D’APPLE : ALLEZ TOUJOURS VERS L’EXCELLENCE
«Soyez la mesure de la qualité. De nombreuses personnes n’ont pas l’habitude d’un environnement où ce qui est attendu, c’est l’excellence » disait Steve Jobs. Ses mots sont tellement explicites qu’il n’est même pas la peine de les expliquer plus que ça. Visez l’excellence et ne lâchez jamais vos objectifs.
La dynamique d'un groupe et les phénomènes d'influence
Le conformisme
Expérience de Asch (psychologue social, 1907-1996) : le conformisme
L'expérience d'Asch, publiée en 1951, démontre le pouvoir du conformisme sur les décisions d'un individu au sein d'un groupe.
Solomon Asch invita un groupe d'étudiants de 17 à 25 ans à participer à un prétendu test de vision. Tous les participants étaient complices avec l'expérimentateur sauf un, le sujet.
Les complices et le sujet jugèrent la longueur de plusieurs lignes tracées sur une série d'affiches. Au début, les complices donnent à l'unanimité la même fausse réponse avant de laisser le sujet répondre en dernier.
Tandis que la plupart des sujets répondirent correctement, beaucoup furent assez perturbés, et un grand nombre (33 %) finissait par se conformer aux mauvaises réponses soutenues à l'unanimité par les complices. Les sujets étaient amenés à soutenir des réponses allant contre l'évidence et leur propre vue (conflit sociocognitif : cognitivement, ils perçoivent la bonne réponse et sociologiquement, ils sont seuls à la percevoir).
Lorsqu'il n'y avait pas unanimité parmi les complices, les sujets s'émancipaient du groupe pour soutenir la réponse vraie, mais dissidente et contrariante pour le groupe. Des sujets témoins qui n'étaient pas soumis à un point de vue majoritaire, n'eurent aucun mal à donner toujours la bonne réponse.
Après l'annonce des résultats, le sujet attribuait généralement sa piètre performance à sa propre « mauvaise vue ». Le sujet se dédouane ainsi de la responsabilité de ses décisions sur un élément extérieur à sa volonté.
L'expérience d'Asch, publiée en 1951, démontre le pouvoir du conformisme sur les décisions d'un individu au sein d'un groupe.
Solomon Asch invita un groupe d'étudiants de 17 à 25 ans à participer à un prétendu test de vision. Tous les participants étaient complices avec l'expérimentateur sauf un, le sujet.
Les complices et le sujet jugèrent la longueur de plusieurs lignes tracées sur une série d'affiches. Au début, les complices donnent à l'unanimité la même fausse réponse avant de laisser le sujet répondre en dernier.
Tandis que la plupart des sujets répondirent correctement, beaucoup furent assez perturbés, et un grand nombre (33 %) finissait par se conformer aux mauvaises réponses soutenues à l'unanimité par les complices. Les sujets étaient amenés à soutenir des réponses allant contre l'évidence et leur propre vue (conflit sociocognitif : cognitivement, ils perçoivent la bonne réponse et sociologiquement, ils sont seuls à la percevoir).
Lorsqu'il n'y avait pas unanimité parmi les complices, les sujets s'émancipaient du groupe pour soutenir la réponse vraie, mais dissidente et contrariante pour le groupe. Des sujets témoins qui n'étaient pas soumis à un point de vue majoritaire, n'eurent aucun mal à donner toujours la bonne réponse.
Après l'annonce des résultats, le sujet attribuait généralement sa piètre performance à sa propre « mauvaise vue ». Le sujet se dédouane ainsi de la responsabilité de ses décisions sur un élément extérieur à sa volonté.
La soumission à l'autorité
Expérience de Milgram (psychologue social, 1933-1984) : la soumission à l'autorité
L'expérience de Milgram, entre 1960 et 1963, cherche à évaluer le degré d’obéissance d'un individu devant une autorité qu'il juge légitime et à analyser le processus de soumission à l'autorité, notamment quand elle induit des actions qui posent des problèmes de conscience au sujet.
Des sujets (hommes de 20 à 50 ans de tous milieux et de différents niveaux d'éducation) acceptent de participer, sous l'autorité d'une personne supposée compétente, à une expérience d'apprentissage où il leur sera demandé d'appliquer des traitements cruels (décharges électriques) à des tiers sans autre raison que de « vérifier les capacités d'apprentissage ». On retrouve trois personnages :
Le sujet se dédouane ainsi de la responsabilité de ses décisions sur un élément extérieur à sa volonté.
L'expérience de Milgram, entre 1960 et 1963, cherche à évaluer le degré d’obéissance d'un individu devant une autorité qu'il juge légitime et à analyser le processus de soumission à l'autorité, notamment quand elle induit des actions qui posent des problèmes de conscience au sujet.
Des sujets (hommes de 20 à 50 ans de tous milieux et de différents niveaux d'éducation) acceptent de participer, sous l'autorité d'une personne supposée compétente, à une expérience d'apprentissage où il leur sera demandé d'appliquer des traitements cruels (décharges électriques) à des tiers sans autre raison que de « vérifier les capacités d'apprentissage ». On retrouve trois personnages :
- l’élève A (complice), devra s'efforcer de mémoriser des listes de mots et recevra une décharge électrique (simulation), de plus en plus forte, en cas d'erreur ;
- l'enseignant S (sujet qui n'est pas au courant de l'expérience), dicte les mots à l'élève et vérifie les réponses. En cas d'erreur, il enverra une décharge électrique destinée à faire souffrir l'élève ;
- l’expérimentateur E (complice), représentant officiel de l'autorité, vêtu de la blouse grise du technicien, ferme et sûr de lui.
Le sujet se dédouane ainsi de la responsabilité de ses décisions sur un élément extérieur à sa volonté.
La minorité active
Expérience de Moscovici, Lage et Naffrechoux (1979) : l'influence minoritaire
L'expérience de Moscovici, Lage et Naffrechoux, met en scène six participants qui devaient émettre un jugement sur la couleur et l’intensité lumineuse de six diapositives bleues. La condition expérimentale était constituée de quatre sujets naïfs et de deux complices des expérimentateurs. Chaque participant donnait sa réponse l’un après l’autre et à voix haute. Les complices répondaient en position 1 et 2 et donnaient à chaque fois une réponse erronée : vert à la place de bleu. Les participants se ralliaient à la réponse erronée émise par les complices dans 8,25 % des cas contre 0,25 % dans les groupes contrôles. Les groupes contrôles étaient composés de six sujets naïfs qui indiquaient leurs réponses par écrit. Dans une seconde étude, les complices disaient cette fois-ci tantôt vert, tantôt bleu. Le taux de réponses « vert » était de 1,25 % (pas de différence avec la situation contrôle). L’effet de l’influence minoritaire est ici plus faible que dans la première situation.
L'expérience de Moscovici, Lage et Naffrechoux, met en scène six participants qui devaient émettre un jugement sur la couleur et l’intensité lumineuse de six diapositives bleues. La condition expérimentale était constituée de quatre sujets naïfs et de deux complices des expérimentateurs. Chaque participant donnait sa réponse l’un après l’autre et à voix haute. Les complices répondaient en position 1 et 2 et donnaient à chaque fois une réponse erronée : vert à la place de bleu. Les participants se ralliaient à la réponse erronée émise par les complices dans 8,25 % des cas contre 0,25 % dans les groupes contrôles. Les groupes contrôles étaient composés de six sujets naïfs qui indiquaient leurs réponses par écrit. Dans une seconde étude, les complices disaient cette fois-ci tantôt vert, tantôt bleu. Le taux de réponses « vert » était de 1,25 % (pas de différence avec la situation contrôle). L’effet de l’influence minoritaire est ici plus faible que dans la première situation.
La dynamique d'un groupe et la décision de groupe
Les facteurs de cohésion
Zoom sur le sport en entreprise, le team building... pour renforcer la cohésion
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